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管理最大的失敗,就是以最高效率做最沒用的事

來源:劉嘯/《管理實踐》    發布時間:2018-2-24 9:16:16    【關閉

考察領導是否清楚這四件事


        效率專家艾維•利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯•舒瓦普曾經有過一次這樣的會面:

        艾維•利說自己可以給舒瓦普一個禮物,能在很短時間內讓公司效益有所好轉。舒瓦普說他清楚自己應該做什么,也懂得如何把公司管理得更好,自己需要的不是更多知識,而是更多行動。他說:“如果你能告訴我們怎樣更好地執行計劃,我聽你的,在合理范圍內價錢由你定。”

        艾維•利遞過去一張白紙,說:“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事。”舒瓦普寫完后,艾維•利又說:“現在,刪除可做可不做或根本不用做的事情。”等到舒瓦普寫完時,他接著說,“現在,按照每件事情的重要性用數字標明次序。”
做完這幾項之后,艾維•利說:“現在你把這張紙收好,明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來,努力去做你所標出的最重要的那件事,不要管其他的,直到完成為止。然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……這個實驗你愿意做多久就做多久,然后給我寄支票來,你認為值多少就給我多少。”

        整個會面歷時不到一個鐘頭。一個多月之后,艾維•利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元支票,附言說:“從錢的觀點看,這是我一生中最有價值的一課。”五年之后,這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。

        很多時候,你并沒有足夠的時間、精力去完成所有事,那就去做最重要的事吧,既然注定是完不成的,就讓那些不重要的事剩下來,才會達到最佳效果。


“東方不亮西方亮”是企業虛構的安全感


        多數創業公司容易走上這樣的道路——做市場時遍地撒網、廣種薄收(這里的廣種薄收并不是薄利多銷)。

        這猶如跑馬圈地,有了地總能長出莊稼。一個方向有風險,選擇幾個方向同時投入,總能有一個踩中風口、拿到融資。

        這樣的決策源于中小企業期望值過高,并希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。然而,這種虛構出來的安全感大多數情況下并不可能真正實現。即便實現了,投機心態造就的只能是生意,而不是商業。

        沒有重度垂直的能力,沒有大致確定的技術方向和模式,相信外在大于內在,在變幻無常的商業世界中只能隨波逐流、隨風搖擺,無法駕馭公司未來,更無法駕馭浪潮。

        德魯克認為:“一個人的有效性與其智力、想象力和知識幾乎沒有太大關聯。管理者只有通過有條理、系統的工作,才有可能產生效益。”俗話說:“飯要一口一口吃,路要一步一步走。”

        具體到市場營銷,資源投入的分散、精力的分散都無法讓業績長久。
片面追求銷量只是一時的,真正有穩定市場地位的企業是龍頭企業和區域強勢企業。

        中小企業的生存之道就是:在一定范圍內,根據自身情況開辟小區域市場,然后在有余力時繼續開發或擴大小區域市場,最后把小區域市場連成一片。中小企業如果不能做成區域強勢企業,就永遠做不大。

        以一家小型飲料企業為例——該企業產品面向全國,以省為單位劃分市場,10多個業務員去開發和維護,這樣的做法,公司產品雖有一定銷量,卻很不穩定,年銷售額僅達500多萬元。其中,一名業務員手頭有多達70多個市(縣)級經銷商,對每個經銷商平均每年拜訪一次的時間都沒有。這樣的營銷布局,企業不會有太大發展。

        后來,管理者發現現有企業規模根本不足以經營省級市場,目前最重要的不是急于求大,而應先鞏固市場,于是確定了三步走的戰略方針:

        (1)以縣為基本營銷單元,一個鄉鎮一個鄉鎮地做市場,建立市場根據地,目標是做成縣級市場的“龍頭老大”;

        (2)當在幾個縣同時成為龍頭后,再發揮根據地之間的協同效應,將縣級根據地連成片,成為區域強勢品牌;

        (3)按照第一、第二步的方針發展成幾個區域強勢品牌,再連成一片。最終,該企業發展壯大為行業龍頭。

        上述這家企業的策略可以稱之為市場聚焦策略,或者珠穆朗瑪策略。中小企業可能在全國市場籍籍無名,但只要成為區域龍頭,就可以在區域市場內博得名氣。現代市場強者通吃,市場地位是生存的基礎,有銷量卻沒市場地位不可能長期立足。

        做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣,浮躁只能使事情越來越糟。許多企業一上馬,把目標定得過高,想做大品牌,想成為業界龍頭,于是眉毛胡子一把抓,沒輕沒重。這樣做,一方面會因目標過大,又沒有細致規劃,什么也做不精;另一方面也容易因為精力過于分散,難以在用戶心目中形成鮮明定位。并且重要的是,市場戰線拉得太長,會使企業在市場形象塑造過程中花費更大代價。


“緊迫的事”與“重要的事”


        彼得·德魯克發現:如果你總是做“重要且緊迫的事”,便常常有很多剩余時間。做完“正事”之后,你還會有相當多時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。

       
在低績效或失敗的管理者中,好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談,把戰略與戰術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。正如德魯克所說,最沒有效率的人就是那些以最高效率做最沒用的事的人。當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后,如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。

        為公司找到一個專而精的市場定位并不難,關鍵考慮兩點:首先,對目標市場進行細分,找到潛力最大的方向;其次,對自己所能掌握的資源心中有數、揚長避短,把最重要的事放在首位。再于二者間找到最佳結合點,從結合點著手,企業才能最大概率走向成功。

 

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